8月下旬，本刊從拉卡拉南方一家分公司得到消息，稱其內部正醞釀重大結構調整，原有銷售和運維部門將被壓縮合并，相關員工在下半年轉抓存活商戶流量。而這家分公司的員工數已從鼎盛時期的100多人，銳減至當前的30余人。
記者就此事向拉卡拉公關部負責人進行確認，對方以正在休假為由未作正面回答，表示會將聯系方式轉給同事，但截至發稿時都未再與本刊聯系;同時，記者也在微博向拉卡拉董事長兼總裁孫陶然求證，同樣未獲回應。
也是在8月，去年這個時候孫陶然曾大手一揮，將拉卡拉砍為六塊，震撼了整個第三方支付行業。“新政”剛剛過了一年，各個公司尚未站穩腳跟，又曝出“精兵簡政”的消息，實在讓外界琢磨不透。
雖然內部疑云重重，對外拉卡拉卻一直大動作不斷。從去年分拆之后，先是9月推出進軍社區O2O的開店寶，隨后又于今年3月份推出移動支付終端收款寶，7月更是首次涉足互聯網金融，推出信用卡代還服務“替你還”。加上從2012年開始的耗資約兩億元的舊終端升級計劃，在核心業務跑馬圈地十年都未能盈利的孫陶然，不僅沒有放緩擴張的步伐，甚至還擴大了燒錢的范圍。
孫陶然曾對外界表示，拉卡拉可能是他最后一個親自操盤的項目，但他目前所面對的形式并不樂觀：舊業務盈利乏術、新業務推廣困難，互聯網巨頭在原本屬于拉卡拉的陣地快速推進。也許率領拉卡拉突圍真將成為孫陶然的最后一戰。
轉折點：網絡時代二次出山
在上世紀末有著“創業教父”之稱的孫陶然，運作掌上詞典失敗后曾經一度沉寂，幾乎在高爾夫和牌桌上荒廢掉自己。
一次偶然的機會，讓孫陶然蟄伏已久的創業激情被重新點燃。2005年，WTO要求中國開放金融領域，中國銀聯也決定涉足支付業務，并請來在商務通時代有過成功營銷經驗的孫陶然做講座。一來二去，孫陶然再次創業的沖動越來越強烈：
有沒有可能讓用戶一方面保留刷卡支付的習慣，另一方面又能隨時找到便民的支付終端?
恰逢此時，銀聯旗下的卡友公司開發出一款連接電話的智能POS機，慕名來請孫陶然出主意。這給孫陶然帶來靈感：如果把pos機與互聯網結合，用線下傳統的刷卡方式解決網絡支付的問題，既能降低門檻，又可與銀行錯位競爭。
于是興致勃勃的孫陶然找到了雷軍，讓后者跟他一起搞“便民的金融支付網絡”。雖然雷軍對這個新項目一頭霧水，但出于對孫陶然輝煌經歷的信任，還是大手一揮，把賣掉卓越賺來的50萬美元當做自己的第一筆風投給了孫。隨后雷軍又做中間人，讓孫結識了聯想三少帥之一的朱立南以及柳傳志。
柳傳志顯然也對這位“創業教父”的印象頗好，隨即向其投資100萬美元，并和雷軍一樣，告訴他“你做什么我都支持”。
孫陶然自己又湊了50萬美元，于2005年建立拉卡拉。
雖然孫陶然的眼光依舊很毒辣，成功卡位便民金融服務。但一開始，這個市場對他并不友好。在金融服務漫長的產業鏈條上，牽涉到了諸如政策、銀行、銀聯、公共事業部門等太多相關方，而且客戶對這種陌生的支付終端抱有疑慮。
以便利店為切入口的拉卡拉，選擇了用錢砸出渠道的辦法，讓客戶一點點接受自己。孫陶然回憶說：“(當時)我們‘傻傻地’投資建了很多網點，在很多城市的便利店都裝上了拉卡拉的支付終端，也沒有讓便利店掏錢，還給他們分錢。”后來，銀行通過銀聯發現了拉卡拉這個渠道，“他們需要這個渠道，尤其像當時的平安銀行、招商銀行，然后由這些銀行來推廣。所以我覺得打開市場靠兩條，第一先投入，把市場建了;第二是讓銀行去推廣，容易取得企業和消費者的認可。”孫陶然總結說，“我那時還是有一定知名度和信用度。”
在經過兩年艱苦的推廣之后，拉卡拉終于迎來自己的第一個重要合作伙伴：連鎖便利店快客。市場的缺口一被沖開，拉卡拉便如潮水般涌向了全國眾多一線城市，很快第一家合作連鎖超市沃爾瑪也接踵而來，拉卡拉由此呈爆發式瘋長趨勢。2008年，平均每月新增網點1000~2000家，2011年底，拉卡拉的各種終端已經遍布全國200多個城市，50000多個便利支付點，在相當多的城市里，拉卡拉比過去網點最多的郵政儲蓄還常見。其合作對象囊括了中石油、中石化、7-11、物美、快客、好德、海王星辰、華潤萬家、國美等全國知名便利店、商超和賣場。
同樣是在2011年，拉卡拉作為國內首批通過審核的企業，拿到了渴望已久的第三方支付牌照。
一切看上去都很美。
點評：孫陶然復出時，正值互聯網在中國快速普及，商業生態開始發生劇變。拉卡拉可謂搶占了一片暫時受互聯網沖擊還不大的藍海，然而，變化始終還是會到來的。
主業務：盈利乏術成本高企
在崇尚速度的孫陶然的指揮下，這幾年拉卡拉跑馬圈地的節奏可以用“瘋狂”來形容。截至2013年底，拉卡拉已布局300多個城市，終端達到10萬多個。有業內表示，這種增速是一般收單企業的三倍以上。
然而，如此龐大的體量，卻依然沒有讓孫陶然拿出亮眼的成績單。據公開資料，拉卡拉2009年上半年虧損168萬元，2012年虧損額更是高達2.86億元，2013年已很難找到相關信息。
從拉卡拉現有的盈利模式分析，其收入一是來自于向銀行或用戶收取的交易手續費，二是來自于向便利店收取的加盟費。簡單地說，拉卡拉的模式就是用戶在拉卡拉的機器上為各類支付刷卡，這些刷卡信息由拉卡拉的后臺整理記錄后轉發給銀聯系統，銀聯完成最終的資金轉賬。拉卡拉則從刷卡交易中掙取手續費。
按照央行規定，每筆收單交易的結算手續費，按照交易金額的1%~4%收取，在此基礎上，再根據7∶2∶1的比例分配：發卡行拿手續費的70%，收單機構拿20%，清算機構即銀聯拿10%。拉卡拉要爭搶的即是其中的20%。
按照拉卡拉2013年1.3萬億元的交易量估算，公司保底收入都應該在26億元以上。不過，真實情況遠沒有如此樂觀，孫陶然今年曾經透露，2013年拉卡拉的總營收是7億多元，這還包括了收單費之外的各種加盟費，所以大致能推測出拉卡拉的盈利能力目前只能達到其理想水平的1/4。
事實上，拉卡拉業務八成集中在信用卡上，目前在其支持的的29家信用卡還款業務中，僅有交行、工行、農行、北京銀行、中行部分銀行還款需收取手續費，每筆2元，其余銀行均已免費。從整個角度來看，光靠掙手續費拉卡拉已經很難盈利。
而在未來，如果沒有突破性的商業模式創新，拉卡拉盈利乏術的情況恐怕還要加劇。因為孫陶然自己都曾向媒體公開承認，以后拉卡拉絕大部分支付和收費功能都可被取代，有的手續費更便宜甚至免費。目前，最常用的四大拉卡拉支付業務除了信用卡還款外，還有公共事業繳費、充繳手機話費、支付寶充值。有業內人士表示，這四種業務理論上都是可以被替代的，充繳手機話費的渠道很多，拉卡拉沒有太多的優勢;未來向用戶收費的信用卡還款市場尚待培育;而通過拉卡拉為支付寶充值是向用戶收費的，按每筆金額的1%計收，2元起步，50元封頂，拉卡拉恐怕只能是支付寶充值的一種補充方式。
除了盈利能力被外界質疑，這些年來拉卡拉以硬件終端為核心，所進行的線下瘋狂擴張所花費的投資，以及后續巨大的運維費用，也成了它未來潛在的不穩定因素。
2009年左右，拉卡拉為鋪設30000個終端，花費了2.5億元，此時資金吃緊的孫陶然不惜向聯想出售51%的股權，來換取1.75億元的投資。至此，拉卡拉前后共計進行了三輪的融資，總資金規模約為2.45億元。
雖然融資規模不大，但孫陶然的愿景變得更加宏大，除了耗資兩億元的終端升級計劃，他還宣稱到2014年要把線下終端擴張到100萬個。按照業內人士的分析，拉卡拉鋪設終端的成本較高，大概每臺在3000元左右，現在的10萬個終端花費約在兩到三個億之間，而要完成“百萬計劃”，可能需要聯想控股的大力支持。
當然，硬件投入還只是容易看到的成本。孫陶然曾向外界透露，幾乎每一家便利店業務的開拓，都需要拉卡拉員工親自上門洽談、裝機，并長期跟進售后支持、設備維護等工作，這需要拉卡拉擁有比其他同行更多的員工數量。此外，終端活躍度也是個難題。如何讓更多用戶知道拉卡拉?如何讓應用更加豐富?業務的充實并不是一件容易的事，拉卡拉必須和所有的商戶一一談判，讓拉卡拉接入到它們提供的服務中，這就更需要大量的人力、物力和財力。在2012年時，拉卡拉的總員工數曾一度達到了5000人，對拉卡拉來說，人力和硬件這樣的“重資產”如果繼續長期在虧損的狀態下擴張，恐怕不是什么好事。
點評：相比輕裝前行的對手支付寶、財付通，孫陶然堅信線下的這些重資產是拉卡拉的核心競爭力，但在手機軟硬件功能瞬息萬變的當下，這么“硬”的城墻，最后是否會成為看似堅不可摧，實際沒人會去攻打的馬奇諾防線?
攻堅戰：“考拉”的大喜與大悲
在拉卡拉急速擴張的這幾年中，整個第三方支付市場也在悄然發生著變化。首先，行業發展速度開始減緩，根據艾瑞咨詢發布的數據，其年增長率從2010年的67.5%降到2012年的50.5%，預計到2016年，還將降至31.2%;另一方面，移動支付這個細分領域開始快速成長，2012年其市場交易規模達到1511.4億元，同比增長89.2%，其中移動互聯網所占的份額已從2010年的6.2%激增至2012年的51.7%(2013年更是達到了71.7%)，遠遠將短信支付和近端支付拋在了身后。
在眾多業內人士看來，智能手機，這個在未來將解決普通人大部分需求的超級移動終端，同樣開始在移動支付領域扮演起核心平臺的角色。
面對行業發展趨勢的變化，拉卡拉決定調整戰略，快速跟進?？上г谏鲜兰o末依靠市場洞察和前期卡位時時先人一步的孫陶然，卻在互聯網時代變得有些遲鈍。當他開始籌劃進軍手機支付時，馬云的支付寶已在這個市場深耕了四年，2012年以57.9%的市場份額牢牢占據行業老大位置，另一互聯網巨頭騰訊2010年所推出的財付通手機支付業務，此時也擁有9.5%的份額。這兩個互聯網的巨頭，觸角甚至已經延伸到拉卡拉很多重要的業務，例如手機公共事業繳費(水、電、煤、通訊費用代繳)等。
如何以后來者的身份分到手機支付的一杯羹?
孫陶然做出了一個與所有競爭對手背道而馳的策略：不在手機本身打主意，而是像此前所有拉卡拉的產品一樣，單獨做一個支付刷卡器。不僅如此，孫陶然還一反所謂的互聯網硬件免費的思維，為這個個人設備開出了199元的售價。
為了打贏這場攻堅戰，拉卡拉開始迅速擴充銷售隊伍，其員工規模從2011年底的900人，猛增至第二年的4000人，而且還破天荒地在分眾傳媒的樓宇電視屏上掏出真金白銀搞廣告轟炸。
2012年5月，這只名叫“考拉”的手機刷卡器正式上市。
拉卡拉南方某分公司一位已離職的員工親身經歷了這場營銷推廣大戰。她向本刊記者回憶到，那時他們配合線上各種宣傳攻勢，馬不停蹄地在市內各大商場、影院、手機賣場舉辦一場又一場的推廣會，幾乎將廣告打到了每一個角落，而這個時尚新奇的小玩意也確實吸引了很多年輕人的目光。
到2013年3月份左右，他們和其他省市的分公司一樣迎來了銷售的最高峰，一份來自官方的數據顯示，截至當月，“考拉”全國總出貨量突破200萬臺，客戶端下載量突破1000萬次，交易超過1000萬筆，總額約200億元。在艾瑞咨詢2013Q2移動支付交易規模統計中，拉卡拉以11.5%猛沖到第二位，財付通則跌至4.2%。
這是一個讓拉卡拉驚喜的戰果，誰也沒有料到成功來得如此順利。然而，還來不及高興的拉卡拉很快在6月左右就發現，隨著消費者好奇心消散，后續很多新機型不匹配、用戶不滿手續費、除北上廣外很多地區代繳功能不齊全等問題逐漸爆出，市場開始變得冷淡，銷售成績開始下滑。
到10月份左右，前述員工忽然發現銷售和運維部門的同事開始減少，與此同時，網上也傳出了一則“拉卡拉啟動變相大裁員”的新聞。這則新聞爆料稱：上海和成都拉卡拉分部出臺一項新規定，如果新人做(賣)不到5臺會被直接裁掉，3~6個月的員工指標是8臺，6個月以上的員工指標是12臺。
裁員的風潮很快波及到了南方這家分公司，該員工和不少她的同事也先后離開拉卡拉。
2014年第二季度，拉卡拉在第三方移動支付市場的交易規模份額跌倒6.5%，被財付通(8.9%)重新超過，而支付寶的份額已擴大至79.9%，看上去，整個市場格局塵埃落定。
另外一位在職的拉卡拉員工告訴記者，目前拉卡拉“手刷”相關員工不到50人，已不再是一個獨立的部門。
點評：無論是把成本幾十元(見公開報道和拉卡拉上游生產商會議發言)的硬件賣出199元的價格，還是向個人刷卡用戶收取支付寶都不收的轉賬費，這些曾經簡單直接但無往不利的盈利模式，已經很難讓互聯網時代被“寵壞”的消費者接受。
分身術：六路突圍“硬”字當先
進攻手機支付受挫并未阻擋孫陶然在原有業務繼續擴張的腳步，他依然在驅馳著自己的公司狂奔。
不過在最近的幾年，孫陶然突然覺得企業已經不能達到自己“快一點，再快一點”的要求了。根據拉卡拉的統計，2013年其交易規模突破了1萬億元，相比2012年成長超過六成七。但即便這樣，孫陶然仍覺得不夠快，只給自己的企業打了70分。他認為拉卡拉還未成功便已患上“大企業病”，官僚化嚴重。據說拉卡拉內部一個技術優化因排期排滿，被拖延達三個月。在孫看來，“這是一個很小的優化，抽調三個人干三個小時就能干完。”
于是在去年8月中旬的一天，孫陶然把一百多名中層干部帶到北京郊外的一家溫泉度假酒店，開了一場為期兩天的閉門會議。在會上，他以一篇長達三個小時的演講宣告拉卡拉將迎來的一場前所未有的革命——把公司拆分成支付、移動互聯、電商、電銷、商服、銷售等六家獨立子公司。
他認為，讓每個子公司都成為單個的“創業公司”，可以憑借自身力量與互聯網大佬們拼一拼誰是中國最有干勁的TMT(科技&媒體&通信)企業。
分拆完成后，各個子公司的新產品迅速出爐。其中最引人注目的便是會議結束后次月推出的、劍指社區電商O2O的“開店寶”。
這款社區網購終端采用Android平臺，擁有8英寸電容觸摸屏，市場零售價2980元。如果是商戶購買，需另交2000元的加盟費。孫陶然希望讓這款產品成為社區商戶的“瑞士軍刀”：既可以完成傳統POS機支付功能，還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網上的下單功能。
在經過了一年的市場檢驗之后，開店寶交出了自己的“中考”成績單：全國進駐店家網點達到5萬個。這個成績并不算好，因為離孫陶然制定的兩年后占領100萬個網點的目標，差距著實不小。
沿海某一線城市的一位便利店店主，用自己的親身體驗解答了開店寶遇冷的原因。他的便利店向來人流量高，但擺在店面最顯眼位置的“開店寶”，卻很難引起路人及顧客的興趣。
已使用開店寶三個月的店長總結自己的使用感受是“操作不便、物流滯后”：反應速度慢于一般終端、商城產品信息相比其他網上商城簡陋、下單之后產品要一周才能送到自己所在的一線城市。
“我沒怎么去推廣(開店寶)，因為自己用起來都不太方便，就懶得宣傳了。”該店長說。
在開店寶受困的同時，線上的企業卻在加緊步伐進攻拉卡拉這個核心業務板塊。今年5月，順豐快遞在社區開“嘿客”，試水電商O2O，搶占社區資源;7月初，1號店宣布在上海300個“全家便利店”開通訂單包裹自提服務，而京東等電商在社區的布局更早，在多個便利店設置快件代收點;支付寶更是在今年1月便宣布，全國有8000家便利店支持支付寶錢包的條碼支付應用。
未能取得“開門紅”的不單是開店寶，拉卡拉在數月后推出的收款寶更是被爆出以涉嫌違規套現的營銷方式開拓市場。根據官方介紹，這是一款同時面向商戶和個人的、“零門檻辦理快，只需要身份證、銀行卡就能開通”的移動POS機，但根據有關規定，銀行布放的POS機和第三方支付機構所賣的POS機必須要求是商戶，擁有營業執照和身份證才能辦理，個人一般不允許辦理。由于個人用戶申請開通無需資質驗證，收款寶有可能成為惡意套現的工具。如果說開店寶遇冷只是產品定位、設計上出現問題的話，收款寶這樣的產品，則很容易為拉卡拉招來商業之外的巨大風險。
點評:開店寶、收款寶，這些不停讓拉卡拉變得更“重”、更“硬”的新產品，同樣未能在電商和移動支付領域從支付寶等口中搶得蛋糕，這體現了互聯網時代電商和網絡金融服務形態發展的大趨勢。
后記:硬派孫陶然的最終幻想
縱觀孫陶然的從商之路，一直與電子數碼產品有著不解之緣，從一開始做電腦專刊，到后來做商務通、掌上詞典，再到做拉卡拉，曾經“賺硬件的錢”一直是他引以為傲的玩法，那些輝煌的經歷和既有經驗，深刻影響著孫陶然觀察市場的角度和商業運作的模式。
不僅如此，對他影響深遠的兩個人，柳傳志和雷軍，都是在互聯網時代為數不多的能依靠硬件盈利的商人。特別是前者如今已穩坐全球PC銷量第一的位置，即便硬件毛利已薄如刀鋒，也能活得不錯。
所以，在孫陶然的“硬派”商業邏輯里，硬件就是要賺錢的。
真的是這樣嗎?
也許在互聯網尚未普及的年代，這個邏輯是成立的，但在免費經濟大行其道的今天，硬件正在變成各種軟件和應用的流量入口。眾多企業挖空心思考慮的，是在依靠免費或低價吸引到足夠流量之后，如何將其變現的辦法。
也許有人會質疑為何蘋果能靠硬件賺錢。但需要注意的是，拉卡拉的支付終端和蘋果手機有著產品屬性上的區別。前者是功能類硬件，后者已超越傳統手機成為了體驗類硬件，消費者愿意花數千元購買，更多的是在為其工業設計的溢價埋單。
在最近的一次采訪中，孫陶然說如果可能，他愿意做短尾，想賺“二八”的“二”。也就是說，他承認當前愿意花錢買支付硬件的消費者已不再是多數。
這是他迫于無奈的選擇嗎?
當然，孫陶然還有另外一個機會，那就是7月份上線的互聯網金融業務。盡管距離去年BAT的眾寶寶們分食“互聯網金融元年”紅利已過去了一年，但拉卡拉有著它們所不具備的優勢：一是長期和銀行的合作，使拉卡拉有著良好的渠道資源;二是依靠多年積累起來的龐大的線下數據庫，對用戶行為的了解和分析，能讓它在相關領域最看重的風險控制上更有優勢，同時，也能更有針對性地設計自己的產品。
