商業不只是賣東西，東方福來德更多是要打造一種生活方式，帶給消費者更好的體驗。

年內華堂商場北京三度關店、馬莎百貨全面撤出中國零售市場、百盛中國業務連年下跌并關閉了北京太陽宮店……洋百貨在中國的“水土不服”可謂是個通病，今年甚至一直傳來各種關店消息，近年來外資百貨在華發展節節敗退，業內不少人士均對這種傳統百貨模式持有質疑的態度。然而，近日英國百年百貨品牌House of Fraser（以下簡稱HOF）卻在南京落戶了首家中國門店，HOF此舉的底氣到底是什么？

自營+體驗轉型

12月21日，伴隨著“大本鐘”的渾厚鐘聲，地處“中華第一商圈”—南京新街口商圈的東方福來德隆重開業，這是英國知名商業集團House of Fraser（以下簡稱HOF）在中國的首家門店。

據了解，HOF 于1849年誕生在蘇格蘭格拉斯哥市，作為英國百貨零售業最負盛名的品牌之一，是一家擁有英國王室嘉許和授權榮耀的百貨公司。目前HOF在全球擁有61家門店和17500多名員工，其中位于英國花園城市巴斯的Jolly’s店更因曾擁有“女王的更衣室”而聞名。2014年三胞集團旗下上市公司南京新百收購了HOF 89%的股權，成為HOF的控股股東，并開啟了HOF開拓國內市場的步伐。

“商業不只是賣東西，東方福來德更多是要打造一種生活方式，帶給消費者更好的體驗。”據孔軍介紹，近幾年，“寒冬”中的國內實體零售業困則思變謀求轉型，有的搭車互聯網，有的進行業態創新，還有的則在積極引進國外先進模式。東方福來德是三胞集團旗下南京新百引進國外先進模式的落地成果，也是三胞集團實體零售4.0模式的落地之作。

作為南京新百引入HOF的落地成果，東方福來德同樣代表了南京實體商業轉型升級的方向之一。2015年8月國務院辦公廳印發了《關于同意在上海等9個城市開展國內貿易流通體制改革發展綜合試點的復函》，南京成為開展內貿流通體制改革發展綜合試點的城市之一。據了解，南京試點工作已取得初步成效，南京實體商業已經形成了轉型升級的4個方向，即線下線上一體化轉型、內外貿融合發展轉型、自營+體驗轉型、全產業鏈服務轉型。其中南京新百引入HOF是自營+體驗轉型的代表。

不同于國內“二房東”型百貨，HOF同時也是品牌運營商，旗下擁有近20個獨家設計的自有品牌，產品涵蓋男女服飾、配飾、家居等領域。此外，HOF還擁有一支與全球時尚前沿緊密合作的超強買手團隊，依靠對市場和時尚的高敏銳度，從全球搜羅潮品，滿足消費者的個性需求。2015年全年，HOF自有品牌及買手制業務為公司貢獻了近50%的銷售額。

據了解，東方福來德共包含了300余個品牌，國際品牌占97% （英國品牌占比34%），其中首批入駐的自有品牌共16個。

“未來實體零售市場一定是細分的市場。”據HOF中國CEO孔軍介紹，從市場細分的角度出發，東方福來德定位十分明確，鎖定城市新銳中產階層，緊貼新銳中產運動健身的需求，東方福來德開設了國內百貨場所最大的耐克Beacon店，不僅有最新產品展示，并提供店內教練。東方福來德還與相鄰的另外兩大國際品牌——擁有256年歷史的英國玩具店Hamleys中國首家旗艦店、美國新奇特連鎖商店Brookstone，共同打造東方福來德購物中心。

孔軍表示，為了提供更加地道的英倫服務，東方福來德推出了純正的英式下午茶、私人購物顧問，還引入倫敦知名餐廳glo London。借助“中華第一商圈”南京新街口的龐大人流，東方福來德以自有品牌、買手品牌為基礎，同時與Hamleys、Brookstone打通，讓體驗和場景銷售充分融合進來，構建一個“有孩子的家庭”和“一家人購物”的親情社交環境和精神消費場所，再利用互聯網手段，融入大金融的優勢，打造精準服務和生態鏈。這也是三胞集團提出的實體零售4.0模式的落地之作。

中國化進行時

與知名法國百貨品牌老佛爺類似，東方福來德也是以買手制為主要特色。然而，對于買手制在中國是否能避免“水土不服”的情況，有不少業內人士都認為目前買手制在中國并不成熟，有一些堅持買手制的百貨發展得并不好，如NOVO百貨就在今年徹底撤出了于2011年進入的重慶市場。

不過，孔軍卻對東方福來德的買手制充滿了信心，“買手制是我們必不可少的選擇。”他指出，很多海外品牌其實有著強大的購買力，但它們憑借自身能力進入中國市場的速度很慢，跟不上市場的需求，“買手制將這些品牌小規模引入，可以用來測試市場的反應。”

孔軍對中國商報記者表示，雖然洋百貨目前在中國的發展之路并不順利，但他對東方福來德充滿了信心。“我們東方福來德打造的是英倫風情，主要品牌也是有很多的自有品牌，能夠滿足現在消費者的個性化需求。雖然自有品牌在中國的推廣尚不成熟，但我們做了很多本地化的努力。”他指出，很多洋百貨發展不順利的主要原因就是本土化做的不是很好，大多數洋百貨的總部還是在國外的。“HOF在中國成立了總部，有專門的中國團隊對中國門店進行運營。雖然我們的品牌資源是英國的，但中國門店的選品等工作都是由中國團隊來進行的，雙方可以進行優勢互補，將百貨做得更‘接地氣’。”

對于HOF未來在中國的擴張規劃，孔軍明確表示并沒有具體的開店目標。“我們開在號稱‘中華第一商圈’的南京新街口，其實也是為了測試市場反應，相當于我們的一個實驗室。我們會在這里做各種各樣的嘗試，努力讓東方福來德變得更加符合中國消費者的口味。如果開得好的話，以后也會在北京、上海等一線城市，還有一些比較發達的二線城市比如成都開一些店。”孔軍說，如果要擴張，未來HOF會以兩種方式進行，一種就是如東方福來德一樣的HOF購物中心，一種則是Style of HOF，圍繞一定的圈子，打造多品牌的集合概念店。不過現在Style of HOF還只是一個概念，并沒有實體店落地。

打造零售4.0時代

面對國內電商的強勢沖擊，以及現在百貨行業的“寒冬期”，孔軍表示實體百貨發展的不好并不是電商的問題。“現在的實體百貨出現問題，主要原因是品牌擴張速度太快，而國內商品的發展速度跟不上百貨擴張的速度，所以出現了大規模的同質化現象，才讓百貨開不下去了。”

在近日召開的2016中國（南京）實體零售創新轉型紫金峰會上，三胞集團董事長袁亞非指出，實體零售進入冬天主要有四個原因，產品的升級換代沒有跟上社會發展的需要，商業模式的變革沒有跟上社會的發展需求，商業模式的變化讓客戶從單純的物質需求轉向精神需求，以及互聯網導致了信息的高度對稱。他特別強調，實體零售的虛標價格現象是讓消費者流失的一個重要原因。

袁亞非認為，目前實體零售從業態來說其實可以分為四個階段。“1.0是招租聯營，是提供地方。2.0是產品提高供應鏈的效率和廠家之間的關系，如買手制和自有品牌。3.0提供場景，4.0打造生態，包括吃喝玩樂買、精神消費、看病、幼兒園、甚至還有消費金融。”他表示，目前東方福來德是2.0+3.0，也正在進行4.0階段的嘗試。“我們要將百貨做成旅游目的地，消費者來玩的時候順便買點東西。現在消費者更注重的是精神消費，實體零售一定要把顧客體驗做好。”

孔軍則認為，無論是1.0、2.0、3.0都是圍繞著客戶的需求發展，引導著商業的升級，4.0轉型升級更多的是在思維方面的轉型、想法上面的轉型。“我覺得4.0是從過去需求的導向轉成了價值導向，就是從滿足需求變成了為顧客創造價值。”

中國百貨商業協會副會長、王府井東安集團原董事長劉冰則認為零售1.0到4.0并不是一種遞進的關系，而是并列的關系。她指出，這四種形態過去、現在、未來都可能同時存在。她表示，不管是什么版本，還是什么樣的形態，什么樣的模式，最終實體零售都會回歸于滿足顧客在不同時代的不同需求。“我們這幾年靠聯營，靠招租，把我們原有的經營的能力弱化了。現在的經營模式90%至95%的模式依靠聯營的模式，我們經營的企業失掉了對商品的控制能力。失掉這種能力，就失掉了滿足顧客差異化需求的能力。”她指出，買手制的出現就是為了加強滿足顧客差異化需求的能力，但也能說所有實體零售企業都要做買手制，要根據企業自身的情況和未來商業發展的趨勢來培養自身的經營能力。

劉冰表示，現在實體零售一直在強調體驗和場景，已經出現了零售業態比例下降，餐飲等其他業態占比上升的現象，這種現象可能會犧牲掉一些零售的利益。“雖然零售業態創造的價值很高，但現在顧客來店里很多是對場景十分期待，大家需要平衡這種關系，有時候場景做的多一點會損失零售的利益，但從長遠看一定是賺錢的。”

實體零售分為四個階段

1.0是招租聯營，是提供地方。

2.0是產品提高供應鏈的效率和廠家之間的關系，如買手制和自有品牌。

3.0提供場景，

4.0打造生態，包括吃喝玩樂買、精神消費、看病、幼兒園、甚至還有消費金融。