“今年已經開始了整合并購，在兩年以內一定會出現超過15%以上的市場份額的餐飲SaaS企業。”
在轉型為現在的餐飲類SaaS企業之前，奧琦瑋創始人孔令博也曾做過一次創業“明星”，不過那時，他的項目還是電子菜譜。從2012年開始，奧琦瑋開始了一次蛻變，向數字化服務系統轉型。
經歷了將近10年的創業起伏，奧琦瑋2014年11月獲得紅杉4000萬投資后，2015年06月又獲得紅杉和美團聯合注入的1.58億元B輪投資，并于2015年11月收購了微生活團隊。從2006年開始創業，孔令博經歷了國內信息化發展的不同階段，公司從一開始的外包、電子菜單，到現在的專門服務連鎖餐飲行業的數字化服務和管理SaaS系統，也許他的經歷和對于行業的思考，對所有同領域的創業者而言，都會帶來巨大的啟發。
電子菜單的失敗
2006年，偏好“不確定性”的孔令博，決心辭去北大穩定體面的工作，踏上了創業之路。在前期做了一些微創新產品后，技術專業出身的孔令博為公司確定了產品方向：多媒體電子菜譜。
當時孔令博覺得這個市場很大，也比較“痛”。現在來看，我們很容易理解電子菜譜形態，它就像平板電腦的雛形，而在2007年當時的環境下，為了實現它的應用，孔令博在觸摸屏、嵌入式、WiFi等技術上做了大量的底層開發。
電子菜譜的推出，得到了不少商家的歡迎。“理由很多，比如降低投入成本、迅速實現更新，對餐飲的流程化管理等。”孔令博對i黑馬表示。但在另一方面，他卻發現，很多消費者并不買賬，還是保持著使用紙質菜譜的習慣。
經過一番思考，孔令博決定對產品和推廣方式進行改進，提高產品覆蓋面的形式，引導并改變消費者的使用習慣；奧琦瑋進一步也想開發基于餐飲行業的媒體分發服務平臺，也就是讓消費者在點菜時看到相關廣告，在人流量十分大的餐飲行業做到分眾傳媒的效應。
這種邏輯在理論上是成立的，也受到了投資人的認可，在2010年短短幾個月內，奧琦瑋連續獲得兩輪近3000萬元融資。電子菜單在當年作為開創性的產品，也得到了大量媒體的關注。孔令博開始大膽實踐自己的計劃，做了大規模的產品推廣，一次性鋪出幾千臺硬件，來讓更多的用戶觸達到產品。
但很快，奧琦瑋就面臨了失利。那時自主程序的平板硬件技術供應環境尚未成熟，制造成本非常之高，一次鋪出去幾千臺，意味著奧琦瑋的錢很快就要被燒完。而產品鋪出去之后，使用活躍度依然很低。
回頭再看這個項目的失利，孔令博認為自己犯的最大的錯誤是，只從產品的應用性來考慮問題，卻很少從其易用性上思考。而且，人們的使用習慣問題，而這往往是創業公司最難對抗的事情，除非它的產品牛到能夠改變人們的使用習慣。
奧琦瑋創始人孔令博
轉型的思考
到2012年初，在資金緊張與市場遇冷的情況下，擺在孔令博面前的只有兩條路，要么將公司關閉不干了，要不繼續堅持做下去。孔令博選擇了繼續維持公司，并進行了艱難的轉型。
孔令博帶領留下的團隊調查拜訪了上千家的餐飲企業，他發現，餐飲行業正在從原先的小規模門店向總部支撐式連鎖經營轉型。“包括美國、日本、韓國等國家都是在人均GDP達到8000美金前后，整個餐飲行業開始快速膨脹，從小散、亂、弱走向連鎖化方向，并形成一批龍頭企業。”
在連鎖化的過程中，商家首先需要的第三方服務就是信息管理，也就是有一個管理工具告訴它每個門店的經營情況，缺乏這些數據管理的支撐，對于商家來說，將難以調整經營策略。
沿著這個需求方向，奧琦瑋總結出消費者的消費偏好，原材料的損耗規律，人力的排班體系和資金的流轉工作這四類數據，并基于此以及奧琦瑋原來的技術開發實力,將原來的電子菜譜項目調整為做連鎖餐飲SaaS服務軟件。
2012年，也正是國內傳統軟件企業開始逐步向SaaS、向云端過渡的時間。奧琦瑋要做的，實際上，是將管理連鎖餐飲企業的采購、物流、營銷、人力等的ERP和OA，搬到了云上，并輔助企業，將數據打通和沉淀，為企業管理提供決策。不同于以往的最終是面向消費者的產品，這次奧琦瑋的方向，完全針對2B的企業級服務。
孔令博對i黑馬坦言，經過幾年實踐檢驗，發現自己對于C端群體的把控并不是很擅長，他的優勢在于研究分析規律，對既有流程進行優化改造，這也正是企業服務所著重要做的。
專攻2B
在2012年奧琦瑋進入連鎖餐飲信息化市場時，少有人做深度的連鎖餐飲信息化管理，包括一些后來的餐飲SaaS入局者，也是偏重于提供軟硬件一體化的解決方案。
不難理解，因為很多餐飲商戶對IT的支出，還停留在有形物品上，比如購買POS收銀機等硬件設置。但孔令博認為，餐飲行業硬件在國內的供應環境并不成熟，它的修正成本極高，手里頭沒有足夠的現金干不了這事。反倒是餐飲店在連鎖化發展的過程中，由于忽視后端的信息化，會產生很多棘手的問題。
所以，在確定連鎖餐飲店的大方向后，孔令博摒棄了以前做前端硬件的做法，轉而專注于做后端的的信息管理。
經過三年多的發展，奧琦瑋現已覆蓋供應鏈管理、連鎖會員管理、云巡店管理等八類連鎖客戶的業務場景。奧琦瑋的特點也在于，并不把這些功能需求集合在一個軟件當中，這就會落入到傳統ERP的路子，當客戶需求發生變更時，軟件關聯和需要調整的地方特別多，很難適應客戶和行業的高度變化。
它所采取的做法，簡單來說，就是“前端產品各異，后端數據統一”，即針對連鎖餐飲企業不同的人設置不同系統，來保持它的高度靈活性。同時，在后端統一匯總數據，以供管理層決策。
分設不同的操作系統，并要在后臺做到數據統一，無疑帶給人的感覺是做的“很重”，這也恰恰是餐飲服務行業的特性，它的場景極其復雜，但并沒有工業、金融等行業那么高的支付能力，所以導致很多ERP軟件廠商把它當做一個輔助性的業務支線，沒有真正地投入精力匹配其核心訴求。
孔令博把它看成一個奧琦瑋“乘虛而入”的機遇。在他的規劃中，要與其它廠商差異開來，就必須瞄準一點，做垂直于餐飲行業的基礎軟件，來貼近餐飲實際的業務場景。
在眾多的業務場景中，孔令博介紹，奧琦瑋的創新之處主要體現會員管理、安全管理、人力管理這三大塊。
在會員管理上，奧琦瑋判斷，未來餐飲的競爭核心是客戶在餐飲店的消費頻次和每個訂單所產生的利潤率。奧琦瑋的做法是在會員管理中做好客戶的生命周期管理，也就是說，從一個客人從陌生客戶到忠誠客戶，以至變成儲值客戶的過程中，在不同階段系統采取不一樣的優惠組合策略，而不統一地適用一種折惠，那對于一些忠誠客戶產生不了吸引力。
在安全管理這塊，效期管理則是一個比較好的切入點，當前餐飲店在這塊基本處于無人管理的狀態。奧琦瑋建立了一套食品安全信息系統，通過廢除餐廳手動寫單，實時監控食品到期情況與手機微信端推送提醒等形式，來做好餐飲食材的效期管理，為門店健康運營提供支撐。
最后講到人力，孔令博表示，當前人力、原料和房租這三高導致餐飲行業整體利潤率在降低，而對于餐飲企業來講，唯一能做的就是優化管理流程，降低非必要性成本投入。奧琦瑋結合餐飲行業的特點設計了排班管理制度，簡單來講，就是將餐飲業務流程化，之后再將流程做到工時化，讓每個上崗人員的工作變得可衡量，以兼職工人代替部分固定雇傭員工，以此減少企業的人力成本。
在餐飲SaaS中突圍
“目前我們只專注于做連鎖餐飲軟件”，這是孔令博在接受i黑馬采訪的過程中反復強調的一句話。
按照孔令博的解釋，這里的專注來源于兩個方面，一是餐飲軟件市場的體量足夠大，店鋪以百萬級計算，同時這也是一個極度分散、富有潛力的市場，很少一家公司的市場份額超過2%。
另外一方面，在孔令博的眼中，當前很多餐飲SaaS軟件并沒有提供給客戶滿意的價值。此前的失敗讓他更加清晰地認識到，客戶在變化，對它們的理解也不夠深，作為一個軟件服務商，理應為客戶創造它們需要的產品。
在他看來，在國外軟件企業高度發展的這十多年，國內的很多軟件公司還稟承著做重大項目的軟件工程思想，按照需求調研、概要設計、詳細設計、研發、開發、測試、發板等來形成產品閉環，這對于一些不具備條件的服務行業，就很難適用。
其實早在2001年，敏捷開發的兩個基本理念就被提出，一是響應客戶變化重于遵循計劃。二是與客戶合作而不是與客戶進行和約談判。孔令博覺得，包括自己在內很多年都沒有從這個角度真正思考，反而是踐行一些錯誤的基本理念。這些問題的存在，也給了孔令博沉下心來設計企業級產品、做一家優秀軟件開發公司的動力。
2013年，奧琦瑋開始服務云海肴、嘉和一品、將太無二等連鎖企業，2014年11月與2015年6月，奧琦瑋分別獲得了紅杉資本4000萬元A輪融資和紅杉、美團聯合注入的1.58億元B輪投資。
奧琦瑋也主動出擊，以獲取更多戰略資源上的互補。2015年11月，奧琦瑋花3000多萬從大眾點評全資收購微生活團隊，開啟線下系統軟件公司收購線上公司資產的先河。而在2016年，奧琦瑋連續收購了四家本地化軟件公司。
孔令博向i黑馬介紹，到2016年底，奧琦瑋已服務了6.8萬連鎖KA客戶，其中微生活一條產品線，每天為連鎖企業會員客戶提供交易服務達16萬筆，月交易流水達到十幾億。
這兩年，收購合并儼然成為餐飲SaaS企業的一大發展趨勢，對此，孔令博認為：“今年已經開始了整合并購，在兩年以內一定會出現超過15%以上的市場份額的餐飲SaaS企業。”
