離開金山
雷軍忘不了2007年10月9日，這一天，在雷軍的帶領下，金山正式在香港上市，此時離求伯君當初邀請雷軍加入金山已近16年。雷軍1992年加入金山，期間曾萌生過離開的念頭，被求伯君強力挽留!在金山的16年，雷軍幾乎每天都要工作十幾個小時，“IT勞模”的稱號實至名歸!
勤奮的背后是巨大的壓力，沒人能理解雷軍的艱辛，雷軍曾動情地說：“我從23歲干到了38歲，尤其是我們從1999年開始啟動IPO之后，我相信這中間的壓力很難用語言來表達!”
金山的上市，階段性地釋放了雷軍的壓力，更大的壓力卻已擺在眼前!
雷軍將自己職業生涯的最好年華留給了金山，在某種意義上也可說，金山耽誤了雷軍!
早在90年代初，雷軍就已是載譽全國的知名人物!
“在我們這一撥人里，他(雷軍)出道的時候，也許丁磊、馬化騰都剛參加工作，沒準兒陳天橋還在學校呢，我也剛畢業參加工作。按世俗的標準，他更早獲得了社會的認可。實話說，從江湖輩分來說，他比我們(要高)，他應該可以趕上算求伯君那一代，和楊元慶，和(當時)中關村的這些人是齊名的，我們互聯網這一撥人只能算第二撥。”360老板周鴻祎說。
早在97、98年，丁磊、馬化騰分別成立網易、騰訊，并依次于2000及2004年上市，后來的故事大家都已知道。
這些后輩的成功，給了雷軍更大的壓力!
客觀而言，金山在雷軍的帶領下，成績斐然!在軟件、游戲及電子商務領域，都做到了細分領域的前幾名，但是，金山依然成不了一流的公司，甚至連IPO都要經歷“八年抗戰”(主要依賴游戲業務的成績)才成功上市。
這讓一直信仰“勤奮刻苦，人定勝天”的雷軍開始自我懷疑，“其實在金山后期我就覺得不對了，當你堅信自己很強大的時候，像坦克車一樣，逢山開路，過河架橋，披荊斬棘。但是當你殺下來以后，遍體鱗傷，累得要死，你在想，別人成功咋就那么容易?”雷軍在反思。
雷軍是湖北仙桃人，“天上九頭鳥，地下湖北佬!”湖北人愛自稱“不服周”(就是不服氣的意思)，這在同為湖北人的雷軍老鄉周鴻祎身上表現尤其明顯，雷軍同樣如此!
“我1989年就出道了，也屬于老革命，但是朋友們就覺得，你看雷軍這么拼命也就干成這個樣，本質上雷軍也行，戰略能力差了一點。聽到這樣的話，我很不服氣。”雷軍說。
不服氣的雷軍需要再一次證明自己!
風口上的豬
2007年12月24日，年近不惑的雷軍正式離開金山，此時的雷軍，早已實現財務自由(雷此前最大的一筆收益來自2004年以7500萬美元賣掉卓越網)，堪稱世俗意義上的人生贏家，但人情的冷暖依然讓雷軍始料未及!
“那半年，沒有一家媒體想要采訪我;沒有一個行業會議邀請我參加。我有的是時間，沒人記得我。我似乎被整個世界遺忘了，冷酷而現實。人情冷暖忽然間也明澈如鏡。那個階段，我變得一無所有，除了錢。”雷軍曾公開回憶道。
此時的江湖，已沒多少雷軍的傳說，雷軍需要從頭開始奠定自己的江湖地位，他太在乎外界對自己的認同了，這一點，在雷軍帶領金山上市后不久的一期《波士堂》上的發言可見出端倪，“我能坐在這里是因為是金山總裁，我希望波士頓將來有機會，是因為我是雷軍請我來這兒!”這段話頗為耐人尋味。
離開金山后的雷軍，“很落寞，迷失了，每天早上起床不知道要干嘛。(黎萬強語)”
事實上，離開金山后，雷軍專職做起天使投資人，成績斐然!先后投資拉卡拉、UCWeb、凡客誠品、YY、樂淘、多玩、多看等，其投資三原則：不熟不投、投人不投事及幫忙不添亂，在業界廣為傳播，堪稱佳話(坊間傳言雷軍曾拒絕馬化騰、馬云，按時間推測，拒絕馬化騰應該在其卸任金山CEO之前，關于拒絕投資馬云，雷軍后來在接受楊瀾采訪時表示是自己最后悔的事)，“等我把天使投資做起來以后，我發現大家看我的眼光變了，因為在另外一個領域里，我可以做得更好。”雷軍說。
雷軍是一個善于自我重裝系統的人，也就是在這段相對清閑的時間，雷軍給自己重裝了一套系統，悟出了事后被媒體不斷重復的五點反思：人欲即天理、順勢而為、廣結善緣、少即是多及顛覆創新，其中順勢而為被雷軍更加形象地表述為“站在臺風口，豬也能飛起來!”
雷軍發現的這個風口就是移動互聯網，更準確地說是智能手機!
小米八位聯合創始人
2010年4月6日，北京中關村保福寺橋銀谷大廈807室，8位聯合創始人聚在一起，各喝了一碗小米粥，自此，小米正式成立，這一幕亦成為互聯網創業史上最為著名的場景之一。
雷軍的方法論
離開金山至創立小米的這段時間，是雷軍成為今日雷軍的關鍵期，這段時期，雷軍逐漸形成自己獨特的戰略與戰術思想，提出的五點反思：人欲即天理、順勢而為、廣結善緣、少即是多及顛覆創新成為雷軍獨特戰略的底色。
雷軍的戰術，2008年在其撰寫的博文《用互聯網思想武裝自己》便有詳細解讀，雷軍強調互聯網是一種觀念，一種方法論，而非技術，并歸納出互聯網思想的七字要訣：專注、極致、口碑、快!
小米，正是雷軍上述方法論結下的碩果!
抓風口：趕上消費結構升級的班車
“站在臺風口，豬也能飛起來!”這話的始作俑者正是雷軍。事實上，在雷軍提出風口論之前，一個更大的風口已經到來，即消費升級!
今天，一談消費升級，想到的往往是更好的商品品質、更貴的價格及更好的體驗等等，這些都沒有錯，但欠缺準確與全面性。
消費升級更嚴格的說法是消費結構的升級，新中國成立至今，大致經歷了三次消費結構的升級。
第一次消費結構升級的大致時間在1949至1978年間，此階段中國消費的主動力在人口，當時流行的口號是人多力量大，因此出生了大量的人口，整個社會的消費基本是由國家控制，生產資料、糧食等均由國家統一分配，城市化很低，消費的產品主要為自行車、手表及縫紉機等，輕工業、紡織業得到較迅速的發展。
第二次消費結構升級大致在1978(改革開放后)至2008年(移動互聯網興起)間，此時消費的主要驅動力是經濟的高速增長，消費景象不再以國家分配為主，而是回歸到以家庭為單位，比如80年代的老三樣：冰箱、彩電及洗衣機;90年代的空調、電腦及VCD等，強調的都是家庭性質的消費。
此時，整個社會的消費觀念及審美意識較為粗糙，講究“大”即是好，“多”即是好，對產品設計及生活美學較小關注，更多的是基本功能的滿足。
第三次消費升級大致在2008年至今，個人意識逐漸成為消費主要驅動力，消費也由原來的家庭傾向轉變為個人傾向，個人消費逐漸崛起，個人化的產品得到飛速發展，比如手機、手表、服裝等，不同場合講究搭配不同的服裝與手表成為越來越多人的共識，消費的多樣化與差異化日漸明顯，誕生出非常多的細分市場。
在此大趨勢下，雷軍當初為何創立小米?顯然，消費結構升級的大勢是雷軍無法左右的，只能順勢而為，至于為何選擇做手機?事后諸葛地提出諸多原因往往離真相相去甚遠，但有兩個原因恐怕不得不要提及：
其一，雷軍自金山時代就是不折不扣的手機控，據小米聯合創始人黎萬強敘述，雷軍隨身攜帶的背包里通常會有7、8部不同的手機，熱愛無疑是雷軍做手機的原因之一，熱愛亦被雷軍定義為小米的價值觀之一(另一個價值觀是真誠)。
其二，雷軍曾是UCWeb公司董事長，UCWeb正是手機瀏覽器市場的巨頭，其高速的增長無疑讓雷軍意識到移動互聯網的崛起，手機正是移動互聯網的最佳入口!
可見，雷軍建立小米，無疑是在風口的風口上覓食，完美契合其順勢而為的理念!
小米的新零售戰術
一開始，小米并非從硬件發力，而是從軟件做起，致力于MIUI(一款基于Android為內核的用戶操作界面系統)的開發，并不斷地征集用戶意見，進行頻繁的功能添加與bug修正，當時正處于Android發展的初級階段，給手機刷不同的ROM在發燒友中非常盛行，誰開發的ROM功能多，好用，誰就能贏得發燒友們的青睞，小米也由此積累出數量龐大的核心粉絲，到積累起足夠數量的核心粉絲后(黎萬強給出的具體數量是50萬左右。)，小米才真正推出自己的硬件手機，并以超高的性價比贏得用戶的青睞。
當然，小米成功的原因絕非如此簡單，本文嘗試從新零售的角度來展開探討，而新零售的一個顯著特征就是線上線下的融合。
小米最早是做線上，包括小米商城、小米有品以及與其他電商平臺的合作(天貓、京東及蘇寧等);線下則從2015年9月小米之家入駐蘇寧門店開始，陸續布局了小米之家及小米有品線下店(此外還包括與運營商的合作等)。
渠道革命
一般而言，傳統零售線下總體的運營效率偏低，其費用率大致在20%至30%間，線上的運營效率相對會高很多，其費用率能控制在10%以內;小米不是第一個做電子商務的，卻是將效率發揮到極致的企業之一(其費用率可控制在8%以內)，早期的小米免去了所有的中間環節，采用直營的電商形式。
小米商城之后，小米又做了小米有品，小米有品是做精品電商，嚴格來說，小米有品是一個平臺型的精品電商，對標的是網易嚴選、蘇寧極物、淘寶心選及京東京造。
傳統的天貓、淘寶、蘇寧及京東等，其本身并不生產商品，提供的只是高效的運營平臺，因此，對產品品質的監控非常難，品質難以保證;且平臺的sku太多，信息不對稱，同類商品的品牌琳瑯滿目，消費者往往無所適從，容易導致選擇困難，太多時間被浪費掉。
小米有品不同，它首先是基于產品端的改革，或者說是供給側的改革，采用F2C或者C2M模式，跟工廠去聯合開發設計產品，從生產端對產品進行優化，消費者亦能參與其中，最后再將最終的產品賣至消費者，中間砍掉了包括庫存、總銷、分銷在內的所有不必要的成本，使得產品具備超高的性價比。
其次是消滅品牌溢價，為什么這么說?比如你到京東或者天貓去購買阿迪達斯或耐克的產品，可能需要付出100至200元的品牌溢價，這個溢價跟成本無關，而像小米有品這種精品電商可直接與耐克或者阿迪達斯的這些加工廠合作，這樣品牌溢價就被干掉了(品質相當的情況下)，成本進一步優化，同時其采用F2C或者C2M這種模式，使得產品端更能響應用戶需求。
逛小米有品時，往往會發現相同品類的產品不會很多，不會像淘寶、京東那樣琳瑯滿目，很多品類產品就是一兩種，這正是精品電商的特色，幫用戶精選少量的優質產品，避免過多的產品導致的選擇困難，建立起與用戶之間的信任感。
口碑為王
雷軍手稿
在電商領域，流量為王的說法不新鮮，關鍵是如何吸引流量，很多人認為，小米采用的是爆品策略，因為爆品自帶流量，這其實并不準確。
爆品的邏輯不復雜，就是找痛點，或者說叫痛點創新，小米沒有開創任何新的領域，都在扮演“門口的野蠻人”，然后再逐漸居上的。
小米的第一個爆品是MIUI，雷軍意識到用戶體驗的在手機競爭中的價值，在MIUI尚未推出前，國內做手機ROM系統修改的主要是發燒友，雷軍做MIUI實際上就是“正規軍”對戰“散兵游勇”，因此MIUI的功能與體驗優勢明顯，小米由此在手機發燒界贏得口碑與名聲，有趣的是，小米做MIUI是“偷偷摸摸”進行的，當時業界也鮮有人知背后是雷軍的團隊在做，事后雷軍對此的解釋是害怕失敗后沒面子。
接下來的爆品是小米手機，抓的痛點是超高的性價比，然后就是爆品不斷，包括小米電源、小米插座、小米手環、小米空氣凈化器、小米電池等等。
雷軍在2008年提出“極致、專注、口碑、快”的物聯網七字訣，其中專注與極致是產品目標，快是行動準則，而口碑則是整個互聯網思維的核心。
小米的爆品是專注與極致的結果(當然亦包括用戶參與，如MIUI等產品)，而足夠多的爆品形成爆品矩陣后，小米品牌的口碑自然得以建立!
榮耀總裁趙明在接受采訪時曾公開表示：可能沒有任何一個品牌的互聯網營銷比小米更強。
小米的營銷何以如此強大?
從上圖雷軍的手稿可看出，無論是極致、專注、快，還是用戶參與感、粉絲文化等都是圍繞口碑展開的。“本質上小米的營銷是口碑營銷”小米聯合創始人黎萬強在《參與感》一書中強調。
而品牌的口碑非一撮而就，是一個長期持續強化的過程。就C端而言，消費者的需求相對穩定，即追求更好的產品、更佳的體驗、更便利的滿足需求等，什么是品牌力?品牌力就是能持續滿足消費者需求的一種能力，品牌口碑的建立不是靠營銷，關鍵在于激發用戶的參與感以及為用戶提供超預期的產品，小米深諳此道!
雷軍不止一次地在公開場合表示，國人“便宜沒好貨、好貨不便宜”的觀念根深蒂固，由此，他提出小米要做“感動人心，價格厚道”的產品。感動人心是指好的產品設計，價格厚道是指好的價格，雷軍這樣說，難得的是亦在這樣做。
在小米mix(小米首款全面屏手機，亦是業界首款量產的全面屏手機，開行業風氣之先的一款產品)一代發布時，其定價一直沒有確定下來，內部分歧很大，王川建議定價9999元，最后雷軍力排眾議，敲定為3999元，幾乎被所有人反對，“我感到非常孤獨。”事后雷軍曾這樣表示。
在武漢大學(雷軍母校)的小米6x發布會上，雷軍宣布小米硬件的綜合凈利潤率永遠不超過 5%，如有，則將超出部分全部返還給用戶，據知情人透露，雷軍最初的想法是更激進的3%，后來迫于壓力才改為5%。
小米生態鏈戰略規劃師韓乾源先生曾透露小米牙刷背后的坎坷歷程。這款在小米之家價格為9.9元的牙刷，請的是奧運火炬的設計師操刀設計;在牙刷制作的過程中，小米的人員到牙刷之鄉揚州去一家一家地拜訪企業，發現沒有一家企業的工藝能夠符合其要求，企業亦不愿意改善自身工藝迎合小米，最后不得已找到一家臺資的手機供應商(據說不給國內供貨，主要給海外的品牌如飛利浦做代工)代工，據稱成功的原因之一是該代工廠老板亦是一位米粉。
日本東麗的刷絲品質全球領先，為引進東麗刷絲，小米人員跑到日本，經歷多輪談判，最后才將東麗的刷絲引進到小米牙刷內，如此這般后，小米牙刷眾籌七天就賣出了24萬支。
小米口碑的建立，除營銷力外，產品本身的設計與品質同樣至關重要，甚至更加重要!
正如韓乾源先生所言，今天，太多的人在談商業模式，太多的人在談技術，若你的產品不好，一切都是空談!
降維打擊+毛澤東思想
科幻作家劉慈欣在其名作《三體Ⅲ·死神永生》中首次提出降維攻擊的概念，這本小說亦受到馬化騰、李彥宏、周鴻祎等國內諸多互聯網大佬的推崇，如今，降維打擊的概念常在對商業思想的表述中被引用。
小米對戰傳統手機廠商就是典型的降維打擊。小米之前，傳統手機廠商大多處在多重但又相對封閉的維度中，包括生產、倉儲、物流、經銷商、代理商、營銷、廣告等，小米采用的互聯網打法則直接聚焦于用戶或者流量上，最大限度地剔除中間維度(如經銷商、代理商、廣告等)，形成降維打擊的格局。
在硬件上，小米通過手機、電視及路由器三大入口去占據消費者客廳，再聯合小米生態鏈企業所研發的硬件產品，從而形成自己強大的物聯網硬件產品矩陣，而硬件矩陣只是小米鐵人三項(硬件、互聯網服務、新零售)的第一級。
硬件的目的不是賺錢(這是小米為什么敢打性價比這張牌的原因，后來這種打法被樂視的賈躍亭發揮到極致，一定程度上亦導致了樂視當下的慘淡。)，主要是為獲取用戶;小米之家、小米商城及小米有品等這種線上線下的新零售模式能高效地將小米硬件點對點地賣至用戶，然后通過MIUI、大數據、云計算、互聯網影業、金融等互聯網服務去支撐小米的利潤，形成小米獨特的三級火箭競爭模型。
這樣，當小米與OPPO、VIVO等友商競爭時，友商與其競爭的是手機，小米與其競爭的則是三級火箭的模型，手機只是小米獲取流量的一個入口而已。
小米搞生態鏈企業與阿里不同，阿里強調控股，小米一般選擇入股不控股，這點與騰訊在零售領域的布局頗為相似。
小米的生態鏈邏輯可能來自毛澤東，談及合作時，雷軍曾表示“把朋友搞的多多的，把敵人搞的少少的”，而毛的原話是“要把我們的人搞得多多的，把敵人的人搞得少少的”。
雷軍曾經表示自己是《毛澤東選集》的讀者，小米著名的“參與感”正是毛思想的活學活用，“相信群眾、依賴群眾，從群眾中來，到群眾中去。”(毛語)
小米對生態鏈企業的選擇極為嚴格，無論是安徽華米(小米手環)、萬魔聲學(小米耳機)、紫米電子(小米電源)、智米科技(空氣凈化器)都是各行業相對較為頭部的企業，這樣方能更好契合小米主打的精品戰略。
此外值得一提的是，小米龐大的硬件矩陣絕不僅僅是為獲取用戶那么簡單，它對應的是另外一個巨大風口，即物聯網。對c端而言，手機、電視及路由器正是物聯網的關鍵入口，戰略意義明顯!
物聯網趨勢明顯，但發展緩慢，關鍵原因之一就在于物物之間的聯接尚未形成規模化或標準化，小米擁有龐大的生態鏈企業群，正在利用自己的影響力解決這個問題，在線下的小米之家可以看到，小米在物聯網硬件的應用上已初具規模，更可怕的是，國內像小米這般整體布局物聯網的企業幾乎沒有，小米在未來物聯網c端的應用中先發優勢非常明顯!
27萬坪效，小米之家背后的秘密
目前，線下的小米之家是小米新零售的核心戰略之一(目前門店數量已超過400家，小米計劃三年內突破1000家)，第一家小米之家誕生在2015年9月，最初的用途是作為“服務中心”，2016年2月，正式改造為零售門店。
雷軍早前公開過小米之家的數據：小米之家門店平均在200平方米左右，年均營業額在6500萬到7000萬之間，坪效達27萬/年。
業界坪效最高的是蘋果零售店，坪效為40萬/年，小米為何能做到業界第二?
坪效的計算方法很簡單，坪效=流量×轉化率×客單價×復購率/面積，對零售門店而言，面積通常是相對固定的，那么提升坪效就需要從流量、轉化率、客單價及復購率這四個方面入手。
流量
首先，小米在門店的選址上與傳統的手機店或者數碼3C店不同，像OPPO、VIVO及華為(目前華為似乎在跟進小米的策略，很多小米之家的隔壁就是華為門店)往往選擇街邊口或通訊街，小米不同，其對標的是HM、ZARA、優衣庫及無印良品這類快時尚品牌。
為什么小米要對標HM、ZARA、優衣庫及無印良品這類企業?小米二號人物林斌對此的解釋是小米的用戶群與這些品牌的用戶群高度重合。
題外話，雷軍本人對無印良品似乎頗為推崇，曾聲稱小米要做手機界的無印良品。
其次，小米MIUI的安裝量已超過3億，小米可通過MIUI的定位知悉用戶分布情況，為小米之家的布局提供參考，達成更加精準的選址。
此外要提及的就是小米的高低頻戰術。小米做的手機，是低頻商品，通常一年半載不會換，客流量自然不會高，小米首先擴充sku(小米之家的sku一般在三百多)，然后引入更多的高頻產品，如牙刷、毛巾等，高頻引流，低頻提銷售額，同時，每周還會持續不斷的上架新品，再利用線上渠道給線下引流，讓用戶直接至線下去體驗產品，刺激消費。
轉化率
小米的轉化率為什么高?秘訣就是爆款策略，小米的爆款產品非常多，如小米電源、小米手環、小米插座等等，誠然如此，小米亦不能保證所推出的所有產品都是爆款，那么小米采用了什么策略呢?
先看一下小米的新零售布局，包括線上的小米有品(已推出線下實體門店)、小米商城及線下的小米之家(不包括天貓、京東等第三方平臺)，三者實際上形成了一個倒金字塔結構，最外層的是小米有品，sku大概在8000-10000個;中間是小米商城，sku大概在2000個;最底下的是小米之家，sku大概是幾百個(多數是300多)。
小米采用的策略是三級過濾，有品上銷量好的過濾到小米商城，小米商城上銷量好的過濾到線下的小米之家，如此，等商品到達小米之家時，實際上是經過了雙重的爆款驗證。
客單價
小米的高客單價主要采用了兩個策略：組合與互聯。用戶購買小米攝像頭，覺得不錯，可能會再買一個路由器，因為路由器帶硬盤，可將錄制的視頻在路由器上直接播放，其他品牌的路由器則不可，如此達成產品與產品間的多重組合。
小米推出的諸多產品可互聯互通，用戶可通過小米手機遠程控制小米電飯煲，等到達家時，飯已經準備好;可通過與小米智能音響的語音對話來控制小米凈化器、空調等的開關;此外還包括一些智能家居的組件、網關等。
通過這樣的策略，顧客購買的往往不是某一件產品，而是一系列產品的組合。
高復購率
超高的復購率是建立在良好的口碑之上。小米之家的店員沒有kpi考核，亦不會主動向顧客推銷產品，當顧客告訴店員想要購買一臺電視，店員會根據顧客房間的面積向其推薦合適尺寸的電視，比如19平米左右的客廳會推薦55英寸的電視，而非更大的，這種推薦是基于用戶的實際情況與需求，而非一味的推薦高價產品，這自然能對消費者產生正面的口碑影響，而口碑是自帶流量與復購率的。
這里展現的是一種長遠的商業策略，而非基于短期盈利的鼠目寸光。長期而言，交易雙方信息不對稱的情況會越來越弱，到小米之家購買商品的顧客往往比店員更加了解產品(筆者就比大多數店員更加了解小米手機)，知道這款手機采用了什么樣的cpu，它的制程工藝是什么，性能處在什么樣的梯度等，店員只需陳述客觀的事實即可，因為事前的忽悠多少是要在事后露出馬腳，從而對品牌的口碑產生不良影響!
事實上，這正是OPPO與VIVO所面臨的問題之一，筆者就親身感受過OPPO店員強大的情緒說服力(對發燒友而言只是在不斷地露出馬腳)，OPPO與VIVO在2015、2016的強勢崛起，證明了小鎮青年的規模與購買力，但在一線城市的乏力表現正是來自市場信息相對透明所帶來的阻力，OPPO與VIVO的這種打法，短期而言，效果明顯，長期而言，對自身品牌力是一種吞噬，好在二者已經意識到這點，從其最新發布的產品上看，顯然在策略上作出了調整。
談談人貨場
很多品牌的線下門店做的是單店運營，小米不同，強調單客運營，其實質就是用戶思維，以口碑為中心。
而營造口碑的關鍵點其一是參與感，小米每年除了有相對固定的米粉節及年夜飯外，還會不定期的舉行一些活動，如爆米花、同城會等，舉行地點、節目及流程等均由米粉策劃設計并參與，小米則為米粉們提供這樣一個舞臺，并形成自己獨特的粉絲文化。
小米不是這種粉絲文化的始作俑者，國外有蘋果，而國內最早形成自己粉絲文化的是魅族，小米將這種粉絲文化發揚光大。
在產品開發與設計上，小米同樣強調參與感，MIUI系統就是米粉智慧的集大成者，至今MIUI的開發版依然保持周更，不斷收集用戶意見并加以改進，這亦是MIUI在功能的全面性與易用性上保持領先的主要原因。
營造口碑的另外一個關鍵點是超預期，雷軍常舉的一個例子是迪拜的帆船酒店，去了的人多數感覺就那么回事，為什么?因為多數人去之前的預期太高。
小米幾乎所有的產品都采用超預期策略，小米的每一場發布會，上演的都是同一場劇目：超預期，價格上的超預期(小米1定價1999、mix定價3999)，功能上的超預期(第一個加入紅外遙控功能，第一個在手機上加入雙頻定位功能)，設計上的超預期(推出首款量產全面屏)。
在產品上，走的是精品設計，爆品策略，核心是用戶體驗。小米真正走上設計之路是從小米4開始，這之前的口號是沒有設計就是最好的設計，后來陸續推出小米note、小米note2、小米6及mix等諸多設計精品，在國際設計獎項評選中頻頻拿獎更是證明了小米在設計上的長足進步!
場的構建上，小米更加強調情感與溫度。小米之家不僅僅是交易場所，亦是一種社交的場所、一種生活方式的場所、一種體驗的場所，顧客在樣機上玩游戲、在看電視、在體驗平衡車，工作人員并不會干預，老人不懂，工作人員亦會給予詳細講解，在小米看來，場除了交易本身，其所能給予的溫度與人文關懷同樣重要。
而這些是形成一種品牌人格必不可少的部分!
什么是品牌人格?韓乾源對此的解釋是，大部分企業做的是牌，并沒有做品，什么是牌，就是這個企業做顯示器，那個企業是做電源，這就是牌，未來的公司一定要做到品與牌兼顧，首先要有品，要有獨特的魅力與人格，然后去運營品與牌，顯然，這亦是小米的策略之一。
還在繼續
當我們談論小米時，我們到底要談論些什么?除了上述言及的以外，一個始終避不開的話題是其創始人雷軍，創始人的性格在很大程度上決定了品牌的調性。雷軍曾視聯想創始人柳傳志為榜樣，某種程度而言，雷軍是一個古典主義的商人，早早成名，外表謙遜，內心高傲，注重名聲卻甚少與人爭辯，享受別人的尊崇卻異常理性，在朋友及多數外界人看來，雷軍是一個厚道的人，而這個厚道的人對互聯網的深刻理解鮮有人能匹敵!
雷軍的商業基因是中西混合的產物，既吸收了Costco、無印良品等巨頭的思想，對海底撈、同仁堂的理念亦頗為推崇，商業在達至一定高度后，已與行業無關!
在信息越發透明的當下，一定程度而言，小米代表了未來的一種商業文明，具備一定的普適性，雷軍在公開場合曾自信地表示：小米模式如果執行得好，可以得永生!
沒有企業能得永生，包括小米。也許小米當下最大的問題不是模式，不是創新，而是雷軍自己，伴隨小米的再次崛起，雷軍在小米內部的強勢領導力已毋容置疑，勞模干勁十足，似要堅持到底!
64年的馬云早已淡出阿里的管理，71年的馬化騰更多的日常是做做決策，69年的雷軍像一臺永不停歇的機器，依然在高速運轉，以至每天的中餐時間只有5五分鐘。
雷軍與“二馬”的一個區別是，當阿里或騰訊出現是非或失敗時，人們不太可能將其原因歸結于馬云或馬化騰，相似的情況發生在小米身上時，人們會習慣性地將其原因歸結于雷軍，小米的幸與不幸，皆源于此!也許，雷軍是時候欽定自己的接班人了!
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