起源于美國餐飲企業(yè)耳熟能詳?shù)暮芏啵窨系禄Ⅺ湲?dāng)勞、星巴克，他們在入住中國后，管理運(yùn)營的風(fēng)格也不太一樣。
像肯德基在中國市場比美國本土市場成功的多，哈佛商學(xué)院的David Bell教授和Mary Shelman在分析肯德基在中國取得的巨大成功的時候，就指出肯德基給大家?guī)碜钪匾囊徽n就是經(jīng)驗(yàn)之一就是要做中國的生意，那你就要做中國人認(rèn)可的事。翻譯成大白話的意思就是因?yàn)橹袊颂貏e會吃，為國人量身定制菜單是肯德基成功的基礎(chǔ)。
中國肯德基官網(wǎng)早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵、甜品站、餐點(diǎn)種類多達(dá)上百種
美國肯德基算上飲品共有32種
與肯德基本土化策略不同的是，標(biāo)準(zhǔn)化策略使麥當(dāng)勞成為了全球最大的快餐品牌。這個策略到了中國一直水土不服，因此在銷售額和市場占比上麥當(dāng)勞一直落后于肯德基（麥當(dāng)勞市場占比高點(diǎn)時約17%、肯德基為40%，最低點(diǎn)時麥當(dāng)勞站13%、而肯德基占24%），最后在2017年麥當(dāng)勞中國被中信股份收購變成了一家中資企業(yè)。
同樣進(jìn)入中國市場的星巴克在美國本土是一家非常平價、人人都消費(fèi)得起的咖啡店，在中國則貼上了小資的標(biāo)簽，1杯咖啡比在美國的貴好幾倍。正是因?yàn)檫m應(yīng)了中國市場，星巴克進(jìn)入中國市場的二十年里，一直保持著行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的位置（2015年市場占比72%，最近數(shù)據(jù)沒找到），遠(yuǎn)超其他同行。
而這只領(lǐng)頭羊，在中國的咖啡消費(fèi)在以每年15%的驚人速度增長的同時，星巴克中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%，三季度利潤率下降至19%，星巴克對此解釋為股權(quán)變動所致。不過，僅“股權(quán)變動”或不能解釋星巴克利潤下降的原因。中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示，星巴克在華業(yè)績下滑與其他競爭者的出現(xiàn)相關(guān)，做新零售業(yè)務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)+咖啡等品牌對其有一定蠶食，搶走了其市場一定的市場份額。
新零售咖啡的店家他們通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)重構(gòu)咖啡交易基礎(chǔ)設(shè)施，滿足堂食、自提和外送多種需求的消費(fèi)場景。而我們從微信+支付寶（移動端兩大流量入口） 搜索星巴克可以發(fā)現(xiàn)，星巴克的小程序僅僅提供咖啡外送服務(wù)。而外賣咖啡和新零售咖啡的業(yè)務(wù)是不同的。新零售咖啡的店家他們通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)重構(gòu)咖啡交易基礎(chǔ)設(shè)施，滿足堂食、自提和外送多種需求的消費(fèi)場景。
而這種新零售模式業(yè)務(wù)模式滲透的不僅僅是咖啡店，上面提到過的餐飲行業(yè)巨頭肯德基、麥當(dāng)老、全聚德等早早就開始了預(yù)點(diǎn)餐、自提、外送、線上營銷等線上+線下相結(jié)合模式。
星巴克和阿里巴巴的聯(lián)姻 開通新零售業(yè)務(wù)
而為了適應(yīng)中國客戶的線上點(diǎn)餐的習(xí)慣，星巴克也選擇與阿里巴巴聯(lián)姻，開始通過其旗下的餓了么、口碑等平臺提供外賣服務(wù)，并且會接受客戶的預(yù)點(diǎn)餐到店取餐的服務(wù)。
客來云有言：大勢已至，順勢或可一搏，逆勢者往往在退步。餐飲巨頭都在改變，后來者有何良策，歡迎大家留言討論。
