如果有一位戰略家對你說，我要將公司一分為六，從一家原本就不大的企業變成六家更小的公司，你的第一反應是什么？當然，沒人喜歡這種不安全的感覺，實力不會越拆越弱嗎？
　　中國最大的電子終端支付企業拉卡拉，如今就要執行這個戰略，將原先一家第三方支付企業變成六家獨立子公司，讓其與各自領域的狼群競爭，以此壯大實力。
　　顯然，不管你的看法如何？拉卡拉就是這么干的。
　　8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中層干部一百余名，被拉到北京郊區的溫泉度假酒店，進行一場為期兩天的閉門會議。拉卡拉創始人孫陶然在長達三個小時的演講中，主旨簡明扼要—他將發起一場前所未有的變革。其變革核心即揮起手術刀將原本的拉卡拉拆分成六家獨立子公司：拉卡拉支付、移動互聯、電商、電銷、商服、銷售等。
　　在北京、上海、廣州等地街頭巷尾的便利商店里，黃色觸摸屏的拉卡拉終端機，吸引著全國白領顧客刷卡支付。但，他對此仍不滿足，其希望公司規模不斷地擴大、擴大。雖然，目前拉卡拉依舊處燒錢階段，但孫陶然說：“（如果需要）我們隨時可以盈利。”冒險變革既證明了孫的自信，亦預示企業一定遇到了什么問題？
　　如此重大變革之原因在于，孫陶然認為還未賺錢的拉卡拉已患上大企業病，這不是他想看到的現狀。
　　過去8年，拉卡拉在全國300多個城市鋪設7.5萬多臺便民公共終端，2012年通過拉卡拉達成的交易規模亦達6000億。可是，互聯網公司紛紛把金融業務擺上前臺。阿里巴巴推出余額寶紅極一時，蘇寧、京東商城、百度亦有意開展支付業務，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴剛推出余額寶的不久后，就有基金公司找到孫陶然希望合作一個拉卡拉的“余額寶”。結果，卻被孫陶然斷然拒絕，“這不是拉卡拉要做的事。我們需要繼續在主業上擴大移動支付的規模，擴大收單商戶的規模，擴大社區服務的規模。”孫陶然堅決抵制誘惑，深入實體通路構建渠道優勢，打通拉卡拉線上與線下的紐帶。
　　孫陶然分拆拉卡拉以及集團化變革的用意是，希望子公司都單個的“創業公司”，憑借自身力量與以上互聯網大佬們拼一拼—誰是中國最有干勁的TMT企業。
　　企業經營的任何一次變革從來不會如想象中的那么簡單粗暴。孫陶然和他的團隊將迎來一次前所未有的冒險，他的策略就是引入外來競爭者和子公司對抗，希望通過變化機制取得一場“去官僚化”斗爭的勝利。
　　隱憂
　　無論如何，一分為六的冒險精神，還需直面管理問題。
　　“最大的問題是拉卡拉過去只有一位總裁，就是我。”孫陶然對記者說，“現在需要好幾個總裁，每個子公司班子怎么搭？怎么授權？他們的戰略到底定成什么樣子？這都需要考慮。”在過去兩個月，孫陶然滿腦子是變革的執行計劃。
　　根據拉卡拉預計，2013年通過拉卡拉交易的規模將突破一萬億，相比2012年成長超過六成七。但孫陶然仍然只給拉卡拉打70分。在他看來，拉卡拉逐漸成為一家成熟企業，但大公司病也早已出現。因此變革就發生于最近8個月，其希望通過恢復創業公司的速度，令企業在渠道上可以——“快一點，再快一點。”
　　2006年加入拉卡拉的公司副總、執委李廣雨感觸頗深，去年底在深圳會議上，拉卡拉執行委員會和孫陶然第一次醞釀變革。當時深圳會議得出結論，對于拉卡拉和第三方支付業而言，內部、外部環境都發生了巨大的變化。
　　縱觀拉卡拉產品線，原先單純的支付業務已衍生出多條產品線，移動支付、收單和社區服務等。這些產品線均快速成長，但用戶完全不一致、產品形態亦不同，銷售方式當然也不一樣。
　　因此促使孫陶然決心組建集團公司，把每個產品線組建成一家獨立子公司，令各產品線經營上專業化、專注化。但，官僚化是孫陶然對記者一再強調的另一個重要因素。
　　舉例而言。最近一次讓孫惱怒的事件是產品優化時，整個團隊的工作效率低下。他直言不諱，“一個很小的技術問題，技術部居然研發排期到11月份，我很惱火。很小的問題為何排期兩個月才能上線？我認為，這實際上就是一種官僚主義”。
　　他對外界毫不掩飾對拉卡拉官僚化的憤怒。在技術研發上，雖然TMT公司都存在排隊、排期問題。但主要指大項目需要的規劃、進度和排期。對一個技術優化就因排期排滿，就把其拖延三個月，效率就十分有問題。孫說，“這是一個很小的優化，抽掉三個人干三個小時就完了。”
　　官僚化嚴重違背孫陶然對創業精神的執著。仍然耿耿于懷的他說，“所謂官僚是什么呢？就是照著書面的東西、紙上的東西處理事情，不是照著它應該怎么樣去進行。”對創業精神的違背，在某種程度上加速孫陶然對拉卡拉的變革進程。“公司大了都有這問題，歷史上有人通過運動方式解決問題，比如搞個什么整風運動。我認為，就是應該通過機制去解決問題。”即，將大公司拆分獨立的子公司自負盈虧。這更符合孫陶然對創業型公司的理解。
　　拉卡拉硬件技術負責人孫劍靈說，“過去拉卡拉系統內，如果老板不盯住一個項目，沒有指定誰負責，大家不會主動承擔責任。因為，我的KPI定好了，今年就十個產品，你讓我做售前支持。對不起！我KPI里頭沒有這一項。假設我KPI沒有申報知識產權專利職責，我就不會主動申請兩個專利。”同時，另一位拉卡拉軟件開發設計負責人張黎明則說，集團化后，繁瑣的匯報流程縮短了50%，而在以往，從申報項目到產品成型起碼經歷十項流程。
　　一分為六的目標就在減少每個子公司的管理程序，增強其自身競爭力，以應對各條戰線上的競爭對手。張黎明認為，以前自下而上流程繁瑣。現在項目可以同步開展，因為各子公司需求不同。例如評審需求時，可將單一子公司需求放在一起令資源集中，效率提升。
　　賭性
　　李廣雨認為，外部環境急速變化也讓拉卡拉站到變革邊緣。不可否認，從2011年支付牌照發放開始金融行業開放程度提高，市場化成為趨勢。新金融政策，利率市場化的放開，新收單辦法出臺以及互聯網金融概念提出，既給包括拉卡拉在內眾多民間機構機會，也令競爭加劇。
　　諸如阿里巴巴、蘇寧、京東商城都在向金融領域逼近。在和巨頭公司們對抗的過程中，只有更快才有機會。在中國市場做生意，速度有時候就是力量。“有一些業務規則都變了，有一些市場形勢發生變化，我們對很多業務相應進行調整和梳理，如果不做，就可能導致我們企業的效率低下。”李廣雨對記者說。
　　拉卡拉集團化后，內部競爭在所難免。集團化構架讓每個子公司獨立核算，子公司互相之間已是市場化的行為。舉例而言，硬件產品最終目的是吸引更多用戶，如果有一家公司能夠比拉卡拉銷售公司更好地賣出硬件產品，那么終端公司將為其提供更多貨源。如果有一家子公司無法拼過市場中的對手，那么就會被自然淘汰，一家企業的管理風險被分散到了六家企業一起承擔。
　　面對孫陶然，你會發現骨子里寫滿“冒險”二字。他曾創立廣告公司、做過商務通，甚至沒有任何金融背景情況下創立了拉卡拉。在他自己頗為得意的作品《創業36條軍規》一書中寫到：“成功總是青睞那些有冒險精神的人。”這句話指引孫陶然從創立拉卡拉之初就堅定：一件事情有60%把握就出手，就應該去干了。
　　因為當事情越確定，就意味越多的人來做，就未必是你的機會了。
　　現在，孫最大的冒險來自于他的社區網購終端“開店寶”。這是一款采用Android平臺的交易終端——8英寸電容觸摸屏，造價不菲。拉卡拉希望讓這款產品成為社區商戶的 “瑞士軍刀”：既可以完成傳統pos機支付功能，還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網上的下單功能。
　　在孫陶然看來，開店寶可以幫社區商戶解決三個問題：第一提升人氣，因為開店寶上面有便民繳費、生活服務等內容；第二增加店鋪品類，開店寶可以集合例如京東商城等成熟電商，社區店鋪可以和電商網站打通；第三是降低成本，實際上店主是幫電商公司銷售。
　　這款產品最大的風險來自于價格。這款售價接近5000元的Pad終端，想要進入小本買賣的社區商家的采購清單真不容易。
　　李廣雨算過一筆賬，如果商家開一個社區店鋪、辦一個收銀軟件、買一臺電腦、裝一臺POS等等，花銷累積起來也要將近一萬元，而開店寶的成本只有一半。
　　進化
　　即使這樣，對于尚未形成電商思維的中小店主而言，說服他們購買這款產品也并不容易。李更愿意用“分賬”模式打動店主。“如果簡單從分成比例來講，毛利至少在10%以上。另外開店寶上的所有業務，產生交易流量都會給店主分手續費。”李廣雨解釋說，店主如果經營好開店寶，那么他將從電商、拉卡拉兩方面獲得持續分成。同時，讓電商也擴大了生意面。
　　這個故事聽上去無懈可擊，關鍵在于成本面及執行力，是否可令其創意變成現實。
　　孫的策略是出售拉卡拉開店寶，并不采取“免費贈送”模式。一方面，開店寶成本較高；另一方面，拉卡拉發現，免費贈送并不能達到拉卡拉希望達成的效果—店主沒有意愿經營這款產品的話，實際上開店寶的開通率、活躍度就會很低。
　　以拉卡拉旗下另一款產品手機刷卡器為例，“凡是個人購買的，開通率都在95%以上，活躍率也非常高。而通過一些團購或者通過一些會務禮品、員工福利送出去的，開通率只有一半。對于大家來講都沒意義。”李廣雨直言。
　　過去，拉卡拉一直在吃信用卡紅利，現在其已看到電商紅利。這是孫陶然“六成把握就出手”的勝算所在。
　　在這次變革中，孫陶然親自擔當電商公司CEO.孫判斷個人用戶